Le management de transition est souvent associé aux missions stratégiques et aux postes de direction générale. Pourtant, de plus en plus de top managers interviennent aujourd’hui sur des missions traditionnellement attribuées au middle management. Cette évolution témoigne d’un besoin croissant des entreprises en expertise pointue et en leadership confirmé pour gérer des périodes de transition ou de transformation. Loin des classifications parfois "rigides" établies par certains cabinets pour des raisons de notoriété, l’essentiel repose sur la compétence et l’adéquation avec les besoins spécifiques de chaque entreprise.
Dans un environnement où les attentes évoluent rapidement, la capacité à accompagner le changement, à rassurer les équipes et à instaurer un climat de confiance est primordiale.
L’importance des Soft Skills dans le management de transition
Un manager de transition, qu’il soit issu du top management ou du middle management, doit avant tout faire preuve d’adaptabilité, d’intelligence relationnelle et de capacité à fédérer. Les soft skills, longtemps reléguées au second plan derrière l’expertise technique, sont désormais des éléments différenciants. Dans un environnement où les attentes évoluent rapidement, la capacité à accompagner le changement, à rassurer les équipes et à instaurer un climat de confiance est primordiale.
Un top manager intervenant sur une mission de middle management apporte une vision stratégique, une capacité de prise de recul et une compréhension des enjeux globaux qui dépassent souvent le cadre d’une mission classique. Ces qualités permettent de structurer, d’optimiser les processus et d’accompagner des équipes opérationnelles vers un niveau supérieur de performance.
Compétences et expertise : l’essentiel avant tout !
Les entreprises recherchent de plus en plus des profils spécifiques capables de répondre à des problématiques précises. Un expert en restructuration, un spécialiste de la transformation digitale ou un fin connaisseur des marchés publics aura plus de valeur pour une entreprise en pleine mutation qu’un simple classement hiérarchique de managers. Le critère déterminant devient l’expertise et non plus le statut précédent du manager.
Prenons l’exemple d’une PME industrielle en difficulté, où un top manager spécialisé en gestion de crise et en redressement financier intervient. Bien qu’il ait une expérience de direction générale, il prend en charge une mission de responsable de business unit afin de restructurer l’activité, optimiser les coûts et remettre l’entreprise sur la voie de la rentabilité. Dans ce cas, la valeur ajoutée ne réside pas dans son titre passé, mais dans sa capacité à apporter des solutions concrètes et adaptées à la situation.
Autre exemple, un réseau de franchises dans la restauration rapide souhaite refondre son organisation commerciale et améliorer son expérience client. Un ancien directeur commercial d’un grand groupe apporte son expertise en optimisation des process de vente et en fidélisation client. Bien qu’il intervienne sur un périmètre fonctionnel réduit par rapport à son poste précédent, son impact est décisif.
Pourquoi cette tendance s'accélère ?
Dans un monde économique de plus en plus complexe, les entreprises doivent faire preuve d’agilité, tout comme les managers de transition. Ces entreprises confrontées à des défis concurrentiels au quotidien, ne peuvent plus se contenter d’un recrutement basé sur des critères figés, "standardisés", mais doivent chercher les meilleures compétences pour répondre à des besoins précis, qu’ils concernent une restructuration, une croissance rapide ou une adaptation à un marché en mutation.
Les cabinets de recrutement et de management de transition ont longtemps classé les managers en différentes strates pour des raisons de positionnement et de valorisation de leur offre, ce qui est logique. Toutefois, cette segmentation perd de son sens face aux exigences actuelles des entreprises. L’avenir du management de transition repose sur une approche pragmatique : identifier la bonne personne, avec la bonne expertise, au bon moment.
Un TJM qui ne se dégrade pas, bien au contraire !
Ce n’est pas parce qu’un top manager intervient sur une mission de middle management que son Taux Journalier Moyen (TJM) doit être revu à la baisse. Bien au contraire, la valeur d’un manager ne dépend pas du niveau hiérarchique de la mission, mais de son expertise et de l’impact qu’il apporte à l’entreprise. Un expert en transformation, en restructuration ou en optimisation des processus apporte un savoir-faire qui reste tout aussi précieux, quel que soit le périmètre de son intervention.
La mission peut être différente, mais la valeur ajoutée reste la même. Une entreprise ne paie pas un manager pour son titre, mais pour sa capacité à résoudre des problématiques complexes et à générer des résultats. Ainsi, le TJM doit refléter l’expertise et l’expérience, non le niveau d’intervention demandé.
Le titre défini de "Top Manager" : un frein pour les petites ou moyennes structures ? Approche trop éloignée de leurs attentes? Effet de notoriété ?
Il est essentiel de noter que le terme "top manager" peut parfois être un frein pour certaines entreprises, notamment les PME, les entreprises familiales, les ETI ou encore les structures de l’économie sociale et solidaire (ESS). Ces organisations peuvent percevoir ce terme comme trop éloigné de leur réalité, trop "haut" par rapport à leur propre structure. Elles peuvent ainsi hésiter à faire appel à un manager de transition issu de ce profil, craignant un manque d’adéquation avec leur culture d’entreprise ou une approche trop éloignée de leurs attentes.
Pourtant, l’essentiel n’est pas dans le titre, mais bien dans l’expertise et l’expérience apportées. Un manager de transition ayant évolué dans des structures plus grandes peut parfaitement s’adapter aux enjeux spécifiques d’une PME ou d’une ETI, en mettant à profit ses compétences pour structurer et développer l’entreprise sans imposer une vision déconnectée de sa réalité.
Les entreprises, en particulier les PME et les structures plus petites, doivent être sensibilisées au fait que l’expérience d’un manager de transition ne doit pas être perçue comme "trop haut placée", mais bien comme un levier de croissance et de transformation adapté à leur réalité et à leurs besoins spécifiques.
Conclusion
Le management de transition n’est plus une question de statut ou de hiérarchie, mais de compétences et de résultats. Les entreprises cherchent des solutions efficaces et des experts capables d’intervenir avec un impact immédiat. Dans ce contexte, les top managers ont toute leur place dans des missions de middle management, à condition que leur valeur ajoutée soit clairement définie. La spécialisation, l’expérience et la capacité à mobiliser les équipes sont désormais les véritables critères de sélection. L’avenir appartient aux managers qui sauront démontrer leur expertise et leur capacité à s’adapter aux défis des entreprises, au-delà des classements établis depuis des décennies.
Article BUSINESSLINERS, Top & Middle Management / l'expertise avant tout.
01_2025
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